Macro-guida · Capitolo 4 di 7
Analizzare un processo: sprechi, cause e misure
Documentare mostra come funziona, analizzare dice cosa non va e quanto costa. Come si classifica il valore di ogni attività, come si risale alle cause vere e quali sono le poche misure che spostano davvero le decisioni.
In breve
- Negli uffici, meno di un quinto del tempo è occupato da attività che il cliente pagherebbe. Il resto è attesa, trasferimento, verifica e correzione.
- L'efficienza di flusso è il numero più utile dell'analisi: lavorazione diviso attraversamento. Nei processi amministrativi non trattati sta tipicamente tra il 5 e il 15%.
- Se il 97% del tempo è attesa, dimezzare la lavorazione riduce l'attraversamento dell'1,5%. Eliminare due attese lo dimezza. È qui che si decide dove intervenire.
- Più casi tieni aperti insieme, più lungo diventa il tempo di ciascuno, a parità di ritmo di completamento. È la ragione per cui avviare tutto subito peggiora le consegne di tutto.
- La media nasconde il problema. Un processo che consegna in cinque giorni oscillando tra due e trenta è ingestibile, e le promesse al cliente saranno sbagliate in modo sistematico.
Sezione 01 Il valore di ogni attività
Si passa in rassegna il processo attività per attività e si classifica ciascuna in una delle tre categorie. È un esercizio da un'ora che cambia la conversazione.
- Aggiunge valoreIl cliente la vuole e pagherebbe per averla. È la trasformazione vera.
- Necessaria senza valoreAdempimenti, controlli, registrazioni. Il cliente non le pagherebbe e servono comunque: si riducono al minimo indispensabile.
- SprecoNon serve a nessuno, sopravvive per inerzia. Si elimina.
Il risultato tipico sorprende sempre
Negli uffici, meno di un quinto del tempo totale risulta occupato da attività a valore. Il resto è attesa, trasferimento, verifica e correzione. Questo significa che il margine di miglioramento sta soprattutto nell'eliminare ciò che accade tra un'attività e l'altra.
Sezione 02 Gli otto sprechi negli uffici
I sette sprechi della tradizione Lean nascono in fabbrica e si traducono senza forzature nel lavoro d'ufficio. L'ottavo è stato aggiunto più tardi ed è spesso il più grave.
| Spreco | Come si presenta |
|---|---|
| Attesa | Pratiche ferme in attesa di firma, risposta o informazione. Di solito la voce più grande |
| Rilavorazione | Rifare per errori o per dati incompleti arrivati da monte |
| Trasporto | Documenti e informazioni che passano di mano senza cambiare di stato |
| Movimento | Cercare file, chiedere in giro, ricostruire lo storico di un caso |
| Sovrapproduzione | Report che nessuno legge, dettagli che nessuno usa |
| Giacenze | Arretrati, code, la casella di posta usata come lista di cose da fare |
| Sovraelaborazione | Controlli tripli, approvazioni per importi irrisori, campi da compilare che nessuno guarderà |
| Competenze non usate | Persone qualificate impiegate in attività meccaniche perché il processo le costringe |
Sezione 03 Risalire alla causa
Un problema visibile ha quasi sempre una causa che sta altrove, spesso in un altro reparto e diverse settimane prima. Tre strumenti, in ordine di complessità.
I cinque perché, su un caso reale
Il preventivo esce in ritardo perché manca il prezzo di un componente; manca il prezzo perché serve il costo dal fornitore; il costo tarda perché la richiesta è stata inviata tardi; è stata inviata tardi perché nessuno sapeva che serviva; nessuno lo sapeva perché il commerciale non segnala i codici fuori listino al momento della richiesta.
La quinta risposta è l'unica su cui si può agire, e costa un campo in più nel modulo di richiesta. Le prime quattro avrebbero prodotto solleciti.
- Il diagramma causa-effetto. Si raggruppano le cause possibili per categoria (persone, metodo, strumenti, materiali, informazioni, ambiente) per non fermarsi alla prima spiegazione plausibile, che è quasi sempre quella sbagliata perché è la più vicina al sintomo.
- L'A3. Una pagina sola che contiene il problema, la situazione attuale con i numeri, l'obiettivo, l'analisi delle cause, le contromisure, il piano e la verifica. Il vincolo del foglio unico obbliga a distinguere l'essenziale dal contorno, ed è esattamente il motivo per cui funziona.
Sezione 04 Le misure che contano
Le misure utili sono poche, e due o tre bastano a orientare l'intero intervento.
| Misura | Cosa dice |
|---|---|
| Tempo di lavorazione | Il tempo in cui qualcuno sta effettivamente lavorando su un caso |
| Tempo di attesa | Il tempo in cui il caso esiste e nessuno lo tocca |
| Tempo di attraversamento | Il totale dall'innesco alla conclusione. L'unica misura che il cliente percepisce |
| Efficienza di flusso | Lavorazione diviso attraversamento. Il numero più utile dell'analisi |
| Capacità | Quanti casi il processo può gestire in un periodo |
| Lavoro in corso | Quanti casi sono aperti contemporaneamente |
| Tasso di rilavorazione | Quante volte un caso torna indietro. Raramente misurato, quasi sempre sottostimato |
Questo rapporto sposta l'attenzione dal posto sbagliato al posto giusto. Davanti a un processo lento, l'istinto è far lavorare le persone più in fretta. Se però il 97% del tempo è attesa, dimezzare la lavorazione riduce l'attraversamento dell'1,5%, mentre eliminare due attese lo dimezza. Nei processi amministrativi mai trattati è normale trovare efficienze tra il 5 e il 15%.
Due trappole nelle misure
- Il lavoro in corso. Esiste una relazione stabile tra casi aperti, tempo di attraversamento e ritmo di completamento: a parità di ritmo, più casi tieni aperti insieme e più lungo diventa il tempo di ciascuno. È la ragione per cui avviare tutto subito peggiora le consegne di tutto.
- La variabilità. Il tempo medio nasconde il problema. Un processo che consegna in cinque giorni con oscillazioni tra due e trenta è ingestibile, e le promesse fatte al cliente saranno sbagliate in modo sistematico.
Sezione 05 Il costo del processo
Si stima moltiplicando il tempo delle persone per il loro costo orario e sommando i costi diretti. Una stima grossolana è sufficiente: serve a fissare un ordine di grandezza e a giustificare l'intervento.
Va aggiunto il costo dell'errore: rilavorazioni, note di credito, penali, resi, e la voce più difficile da quantificare e spesso la più grande, cioè i clienti che non tornano. Anche una stima prudente di quest'ultima voce cambia in genere la percezione dell'urgenza.
Sul fronte dei controlli, ogni processo contiene punti in cui un errore o un abuso può passare inosservato: un pagamento autorizzato da chi lo ha richiesto, un prezzo modificabile senza traccia, un dato inserito senza verifica. Su ogni controllo esistente vanno fatte due domande: serve ancora, dato che molti nascono da un episodio di dieci anni fa e sopravvivono per inerzia; ed è nel punto giusto, dato che un controllo a valle intercetta l'errore quando è già costato, mentre a monte lo previene.
Il criterio di fondo è la separazione dei compiti: chi richiede non autorizza, chi autorizza non esegue, chi esegue non registra. Nelle aziende piccole la separazione completa è impossibile, e va compensata con controlli mirati e tracciabilità.
Sezione 06 Dove guardare per primo
I problemi si concentrano quasi sempre negli stessi sei posti. Guardarli in quest'ordine fa risparmiare giorni di analisi.
- I passaggi di consegneDove il lavoro cambia mano. Ogni attraversamento di corsia è un'occasione per fermarsi.
- Le approvazioniIn particolare quelle che nessuno rifiuta mai: sono un'attesa mascherata da controllo.
- I cicli di ritornoDove il lavoro torna indietro per essere corretto. Raramente misurati, sempre sottostimati.
- I reinserimenti di datiLa stessa informazione digitata più volte, con l'errore che si moltiplica a ogni copia.
- Le codeDove il lavoro si accumula in attesa di qualcuno.
- I punti che richiedono una persona specificaDiventano collo di bottiglia nel momento esatto in cui quella persona è occupata o in ferie.
Checklist L'analisi è completa se…
Domande frequenti
Come si analizza un processo aziendale?
Su due piani. Qualitativo: si classifica ogni attività in aggiunge valore, necessaria senza valore o spreco, si cercano gli otto sprechi tipici e si risale alle cause con i cinque perché o il diagramma causa-effetto. Quantitativo: si misurano tempo di lavorazione, attesa, attraversamento, efficienza di flusso, rilavorazioni e variabilità.
Che cos'è l'efficienza di flusso?
Il rapporto tra tempo di lavorazione effettivo e tempo di attraversamento totale. Un preventivo che richiede due ore di lavoro e viene consegnato in nove giorni ha un'efficienza di circa il 3%. Nei processi amministrativi mai trattati è normale trovare valori tra il 5 e il 15%.
Quali sono gli sprechi in un ufficio?
Attesa, rilavorazione, trasporto di documenti che non cambiano stato, movimento per cercare file e informazioni, sovrapproduzione di report inutilizzati, giacenze e arretrati, sovraelaborazione con controlli e approvazioni superflue, e competenze non utilizzate quando persone qualificate svolgono attività meccaniche.
Perché conviene ridurre le attese invece di velocizzare il lavoro?
Perché nei processi d'ufficio la lavorazione effettiva è una frazione minima del tempo totale. Se il 97% del tempo è attesa, dimezzare la lavorazione riduce il tempo di attraversamento dell'1,5%, mentre eliminare due attese può dimezzarlo.
Perché avviare tutti i lavori subito peggiora le consegne?
Perché esiste una relazione stabile tra numero di casi aperti contemporaneamente, tempo di attraversamento e ritmo di completamento: a parità di ritmo, più casi si tengono aperti insieme e più lungo diventa il tempo di ciascuno. Limitare il lavoro in corso accorcia i tempi senza aggiungere risorse.
Basta il tempo medio per giudicare un processo?
No. Un processo che consegna mediamente in cinque giorni ma oscilla tra due e trenta è ingestibile, perché ogni promessa fatta al cliente sarà sbagliata in modo sistematico. Alla media va affiancata la variabilità, e meglio ancora un percentile alto come il tempo entro cui rientra il 90% dei casi.
Misurare cambia la conversazione
I numeri sostituiscono le opinioni, e la riunione sul processo smette di essere una discussione tra reparti. Mezz'ora di chiamata e ti mando l'analisi scritta della tua attività: cosa misurerei per primo. Gratis, e tua da tenere.
Fonti e approfondimenti
- Process Mining Handbook, di van der Aalst e Carmona (Springer, accesso aperto CC BY 4.0)
- OMG · Specifica ufficiale BPMN 2.0
- APQC · Process Classification Framework
- Open Textbook Library · Business Processes and Information Technology
- US EPA · Lean Government Methods Guide
Guida divulgativa basata su metodo consolidato e sulle fonti ad accesso aperto citate qui sopra. I metodi vanno adattati alla dimensione, al settore e alla maturità dell'azienda: quello che funziona in una PMI da venti persone è diverso da quello che serve in un'organizzazione strutturata. Gli esempi numerici sono ordini di grandezza tipici, da riverificare sui propri dati.