Macro-guida · Capitolo 6 di 7
Ridisegnare un processo e far durare il cambiamento
Il ridisegno è un problema logico, l'implementazione è un problema umano. Le otto leve in ordine di convenienza, i compromessi che nessun progetto può evitare, e le sei ragioni per cui il processo nuovo torna a essere quello vecchio.
In breve
- Per una PMI la scelta è quasi sempre il miglioramento incrementale. L'eccezione: quando il processo esiste in quella forma solo per adattarsi a un vincolo che non c'è più.
- Otto leve, in ordine: eliminare, ridurre le attese, parallelizzare, portare avanti le informazioni, ordinare i casi per tipo, standardizzare, spostare la decisione, automatizzare.
- Parallelizzare ha il rapporto migliore tra effetto e sforzo. Moltissime attività si svolgono in sequenza solo per abitudine, e potrebbero andare in parallelo.
- Nessun processo è ottimo su tutti i fronti. Un progetto che promette miglioramenti insieme su tempo, costo, qualità e flessibilità non è stato analizzato abbastanza.
- La causa di morte più letale nelle imprese familiari: il titolare continua a scavalcare il processo con la telefonata diretta, autorizzandone di fatto l'abbandono.
Sezione 01 Quanto cambiare
| Miglioramento incrementale | Riprogettazione radicale | |
|---|---|---|
| Cosa si fa | Si interviene sui punti critici mantenendo la struttura | Si ripensa il processo da zero partendo dall'obiettivo |
| Risultati | Parziali e quasi certi | Potenzialmente grandi |
| Rischio | Basso | Alto |
| Tempi | Settimane | Mesi |
| Resistenze | Gestibili | Forti |
L'unica eccezione che giustifica il radicale
Quando il processo esiste in quella forma soltanto per adattarsi a un vincolo che non c'è più. Un flusso costruito attorno alla firma su carta, in un'azienda che ha adottato la firma digitale, va rifatto: migliorarlo significa ottimizzare passaggi che non hanno più alcuna ragione di esistere.
Sezione 02 Le otto leve
In ordine di convenienza. Le prime sono quelle che costano meno e rendono di più, ed è la ragione per cui l'automazione sta in fondo.
- EliminareL'attività che non serve a nessuno. Prima di ogni altra cosa: automatizzare uno spreco lo rende permanente e molto più costoso da rimuovere.
- Ridurre le atteseSono la maggior parte del tempo di attraversamento. Si aggrediscono accorciando le catene di approvazione, alzando le soglie sotto cui non serve autorizzazione, fissando tempi massimi di risposta e prevedendo un sostituto per ogni ruolo bloccante.
- ParallelizzareAttività che si svolgono in sequenza per abitudine e non per necessità. Se B non ha bisogno del risultato di A, possono procedere insieme. È la leva con il rapporto migliore tra effetto e sforzo.
- Portare avanti le informazioniMolte attese nascono da dati mancanti a monte. Un modulo di richiesta più completo, o un controllo di completezza all'ingresso, elimina interi cicli di ritorno a valle.
- Ordinare i casi per tipoDistinguere i casi semplici da quelli complessi e trattarli in modo diverso. Un processo unico dimensionato sui casi difficili rallenta tutti gli altri.
- StandardizzareDefinire un modo unico per ciò che oggi si fa in tre modi. È la condizione perché il processo sia insegnabile, misurabile e migliorabile.
- Spostare la decisioneChi svolge il lavoro spesso può decidere entro limiti chiari senza risalire la gerarchia. Riduce le attese e libera il tempo di chi approva.
- AutomatizzareUltima, e solo dopo le altre sette.
Sezione 03 I quattro compromessi
Non esiste un processo ottimo su tutti i fronti. Quattro dimensioni si contendono lo spazio, e il ridisegno consiste nello scegliere consapevolmente quale sacrificare.
- Ridurre i controlli accorcia i tempi e aumenta gli errori.
- Standardizzare abbassa i costi e riduce la capacità di gestire richieste particolari.
- Automatizzare rende il processo rapido e rigido.
- Aggiungere verifiche migliora la qualità e allunga l'attraversamento.
Un progetto che promette miglioramenti su tutte e quattro le dimensioni contemporaneamente non è stato analizzato abbastanza. Dichiarare in partenza quale dimensione si accetta di peggiorare è il modo più rapido per capire se il gruppo di lavoro ha davvero deciso.
Sezione 04 Automatizzare: quando sì
| Conviene quando | Non conviene quando |
|---|---|
| L'attività è ripetitiva e ad alto volume | I casi sono pochi |
| Le regole sono chiare e scrivibili | Le regole sono in realtà giudizi |
| I dati sono strutturati | Le informazioni arrivano in forma libera |
| Il processo è già stabile | Il processo cambia spesso |
| È già stato semplificato | Non è ancora stato semplificato |
La regola dei quattro passi
Prima elimina, poi semplifica, poi standardizza, poi automatizza. Chi salta i primi tre paga il quarto due volte: una per costruire l'automazione sulla complessità inutile, e una per smontarla quando quella complessità andrà finalmente rimossa.
Sezione 05 Verificare prima di realizzare
Prima di implementare, il processo nuovo va messo alla prova a tavolino. Tre verifiche, tutte e tre da fare.
- Percorrerlo con casi realiCompresi i tre o quattro casi anomali più frequenti. Se si blocca su uno di questi, non è pronto: le eccezioni sono la ragione per cui i processi nuovi falliscono nella prima settimana.
- Stimare i numeri attesiTempo di attraversamento, passaggi di consegne, punti di attesa. Se la stima non migliora la situazione attuale in modo evidente, il ridisegno non serve e conviene saperlo adesso.
- Farlo leggere a chi dovrà eseguirloChi fa il lavoro individua in dieci minuti l'ostacolo pratico che al tavolo di progetto non era stato considerato. È la verifica più economica e la più spesso saltata.
Sezione 06 Far durare il cambiamento
Il ridisegno è un problema logico, l'implementazione è un problema umano, e il tipo di difficoltà cambia completamente. Le cause di morte dei progetti sono poche e sempre le stesse.
- Il processo nuovo non è mai stato scritto in una forma consultabile.
- Non c'è un responsabile dopo la fine del progetto.
- Nessuno misura, quindi nessuno si accorge del ritorno alle abitudini precedenti.
- Chi svolge il lavoro non ha partecipato al ridisegno e non lo riconosce come proprio.
- Il cambiamento richiede tempo in più nelle prime settimane e nessuno l'aveva previsto.
- Il titolare continua a scavalcare il processo con la telefonata diretta, autorizzandone di fatto l'abbandono. È la causa più letale nelle imprese familiari, e la più difficile da dire a voce alta.
Cosa funziona sulle persone
La resistenza al cambiamento ha ragioni concrete: chi lavora in un certo modo da anni ha costruito competenza in quel modo e un processo nuovo la azzera; chi controllava un passaggio perde influenza; chi ha già subito tre riorganizzazioni fallite ha ragioni empiriche per non crederci.
Funziona coinvolgere nel ridisegno chi eseguirà, spiegare il perché insieme al come, partire da un ambito ristretto per dimostrare che funziona, dichiarare cosa cambia per ciascuno in concreto, e riconoscere apertamente il tempo in più richiesto all'inizio. Restano inefficaci la circolare, la formazione unica in aula seguita dal silenzio e l'obbligo senza spiegazione.
Tre condizioni pratiche rendono il cambiamento permanente. Il processo deve essere trovabile: un punto unico e stabile, con la mappa in una pagina, chi fa cosa, i casi particolari e i tempi previsti, raggiungibile in meno di trenta secondi e con una data di revisione visibile. Serve un lavoro standardizzato, cioè il modo migliore conosciuto oggi, scritto e usato come punto di partenza comune, con un canale dichiarato per proporne di migliori. E vanno ripetute le misure raccolte in analisi, con lo stesso metodo: senza il confronto prima-dopo non si sa se il cambiamento ha funzionato, non si può difendere l'investimento e non si costruisce la fiducia che rende possibile il progetto successivo.
Checklist Prima di dichiarare chiuso il progetto
Domande frequenti
Come si ridisegna un processo aziendale?
Intervenendo su pochi punti con otto leve, in ordine di convenienza: eliminare le attività inutili, ridurre le attese, parallelizzare ciò che è in sequenza per abitudine, portare avanti le informazioni mancanti, distinguere i casi semplici dai complessi, standardizzare, spostare la decisione verso chi esegue e infine automatizzare.
Meglio migliorare gradualmente o riprogettare da zero?
Per una PMI quasi sempre il miglioramento incrementale: rischio basso, risultati parziali ma quasi certi, attuazione in settimane. La riprogettazione radicale si giustifica in un caso solo, quando il processo esiste in quella forma unicamente per adattarsi a un vincolo che non esiste più.
Quando conviene automatizzare un processo?
Quando l'attività è ripetitiva e ad alto volume, le regole sono chiare e scrivibili, i dati sono strutturati e il processo è già stabile e semplificato. Automatizzare un processo non ancora semplificato fissa nel codice la complessità inutile, e rimuoverla dopo costa molto di più.
Si possono migliorare tempo, costo, qualità e flessibilità insieme?
No, e un progetto che lo promette non è stato analizzato abbastanza. Ridurre i controlli accorcia i tempi e aumenta gli errori, standardizzare abbassa i costi e riduce la capacità di gestire richieste particolari, automatizzare rende rapido e rigido. Il ridisegno consiste nello scegliere consapevolmente cosa sacrificare.
Perché i progetti sui processi falliscono?
Per sei ragioni ricorrenti: il processo nuovo non è mai stato scritto in forma consultabile, non c'è un responsabile dopo il progetto, nessuno misura quindi nessuno nota il ritorno alle abitudini, chi esegue non ha partecipato al ridisegno, il tempo extra delle prime settimane non era stato previsto, e il titolare continua a scavalcare il processo con la telefonata diretta.
Come si supera la resistenza al cambiamento?
Riconoscendo che ha ragioni concrete: competenza costruita nel modo vecchio, influenza perduta, riorganizzazioni fallite in passato. Funziona coinvolgere chi eseguirà già nel ridisegno, spiegare il perché oltre al come, partire da un ambito ristretto, dichiarare cosa cambia per ciascuno e riconoscere apertamente il tempo in più richiesto all'inizio.
Tre punti al massimo
I ridisegni che arrivano in fondo cambiano poche cose e le cambiano davvero. Mezz'ora di chiamata e ti mando l'analisi scritta della tua attività: i tre punti da cui partirei. Gratis, e tua da tenere.
Fonti e approfondimenti
- Process Mining Handbook, di van der Aalst e Carmona (Springer, accesso aperto CC BY 4.0)
- OMG · Specifica ufficiale BPMN 2.0
- APQC · Process Classification Framework
- Open Textbook Library · Business Processes and Information Technology
- US EPA · Lean Government Methods Guide
Guida divulgativa basata su metodo consolidato e sulle fonti ad accesso aperto citate qui sopra. I metodi vanno adattati alla dimensione, al settore e alla maturità dell'azienda: quello che funziona in una PMI da venti persone è diverso da quello che serve in un'organizzazione strutturata. Gli esempi numerici sono ordini di grandezza tipici, da riverificare sui propri dati.