Macro-guida · Capitolo 1 di 7
Cosa sono i processi (e perché la tua azienda ne soffre)
Il primo capitolo serve a mettere a fuoco l'oggetto. Cosa conta come processo, perché l'organigramma nasconde i problemi invece di mostrarli, e come si riconosce un'azienda che sta pagando un costo di processo senza saperlo.
In breve
- Un processo ha tre parti: un innesco, una sequenza di attività, un esito che vale per qualcuno. Senza tutte e tre, quello che stai guardando è un reparto.
- «Preventivazione» è un reparto travestito. «Dalla richiesta del cliente all'invio del preventivo» è un processo: ha un inizio, una fine e un destinatario.
- I processi attraversano l'azienda in orizzontale, l'organigramma la taglia in verticale. Il tempo si perde nei punti in cui le due mappe si incrociano.
- Ogni reparto ottimizza ciò che vede, e il risultato complessivo peggiora. È un effetto di misure locali applicate a un flusso globale, e succede anche con persone bravissime.
- Il sintomo più diagnostico: nessuno sa quanto tempo richiede davvero un'attività, solo quanto dovrebbe richiederne.
Sezione 01 Che cos'è un processo
Un processo è una sequenza di attività che, partendo da un evento, produce un risultato per qualcuno. Tre elementi lo definiscono, e servono tutti e tre.
- Un innescoArriva una richiesta, scade un termine, si verifica un guasto. Qualcosa di riconoscibile che fa partire il lavoro.
- Una sequenza di attivitàSvolte da persone, da sistemi o da entrambi, in un ordine che si può descrivere.
- Un esito che ha valorePer un destinatario preciso, interno o esterno all'azienda. Se nessuno lo aspetta, non è un esito.
La distinzione che sembra pedante e decide tutto
«Preventivazione» descrive un'area di attività. «Dalla richiesta del cliente all'invio del preventivo» descrive un processo: ha un inizio riconoscibile, una fine riconoscibile e qualcuno che riceve il risultato. Chi salta questo passaggio finisce a disegnare organigrammi travestiti da diagrammi di flusso, e il lavoro successivo è tutto sprecato.
Un processo attraversa l'azienda in orizzontale. La preventivazione tocca il commerciale, l'ufficio tecnico, la produzione e l'amministrazione. Nessuno di questi reparti la controlla per intero, ed è precisamente lì che si perdono i giorni.
Sezione 02 Verticale e orizzontale
L'organigramma descrive chi risponde a chi. Il processo descrive come il lavoro attraversa l'organigramma. Sono due mappe della stessa azienda, sovrapposte e in tensione permanente.
| Vista per funzioni | Vista per processi | |
|---|---|---|
| Unità | Il reparto | Il flusso che attraversa i reparti |
| Domanda | Questo reparto lavora bene? | Quanto tempo passa da quando il cliente chiede a quando ottiene? |
| Misura tipica | Produttività, saturazione, costo del reparto | Tempo di attraversamento, rilavorazioni, casi consegnati nei termini |
| Ottimizza | La parte | Il tutto |
| Punto cieco | I passaggi tra reparti, dove nessuno misura | La responsabilità gerarchica, che resta comunque necessaria |
Il commerciale promette consegne rapide perché è misurato sugli ordini acquisiti. La produzione preferisce lotti grandi perché è misurata sull'efficienza degli impianti. Entrambi stanno facendo bene il proprio lavoro, secondo i criteri con cui vengono giudicati, e il risultato complessivo peggiora. La causa sta nelle misure locali applicate a un flusso globale, e si corregge cambiando le misure prima delle persone.
Sezione 03 I sette sintomi
Non serve un'analisi per capire se un'azienda ha un problema di processi. I segnali sono sempre gli stessi, in qualunque settore.
- Si rifà lo stesso lavoro più volte perché qualcosa non era stato detto a monte.
- Gli stessi dati vengono digitati in due o tre sistemi diversi, con l'errore che si moltiplica a ogni copia.
- Il lavoro si ferma in attesa di un'approvazione che nessuno sa esattamente a chi spetti.
- Quando una persona è in ferie, un'attività si blocca. È il segnale che il processo vive nella testa di qualcuno.
- Ognuno ha il proprio modo di fare la stessa cosa, e nessuno di questi modi è scritto.
- I problemi si risolvono con una telefonata al titolare, che diventa così il vero motore del processo.
- Nessuno sa quanto tempo richiede realmente un'attività, solo quanto dovrebbe richiederne.
L'ultimo è il più diagnostico
Un'azienda che non conosce i propri tempi non può migliorarli, per una ragione elementare: non saprebbe riconoscere un miglioramento se lo ottenesse. È anche il sintomo più facile da aggredire, e per questo il punto di partenza più sensato.
Sezione 04 Che cos'è il BPM
La gestione dei processi, in inglese Business Process Management, è la disciplina che si occupa di identificare, documentare, analizzare, ridisegnare e monitorare i processi in modo continuativo. Tre chiarimenti risparmiano la maggior parte degli equivoci.
- La disciplina viene prima dello strumentoEsistono software che aiutano molto, e arrivano dopo. Comprare un gestionale senza aver capito il processo produce disordine più veloce e più costoso da correggere, perché la complessità inutile finisce fissata nel codice.
- La certificazione documenta, la gestione governaLa ISO 9001 chiede di documentare i processi, e un manuale della qualità aggiornato una volta l'anno per l'audit resta un documento. Molte aziende certificate hanno processi scritti che nessuno segue e nessuno legge.
- È un ciclo senza data di fineI processi si degradano: cambiano i clienti, i fornitori, il personale, i sistemi. Un processo ottimizzato e poi abbandonato torna al punto di partenza nel giro di circa un anno.
Sezione 05 Il ciclo di vita in sei fasi
Il lavoro sui processi segue sempre la stessa sequenza. Si può entrare da punti diversi, e le fasi non si saltano impunemente.
| Fase | Cosa si fa | L'errore tipico |
|---|---|---|
| 1. Identificazione | Si elencano i processi e si sceglie su quali lavorare | Scegliere un processo che nessuno percepisce come problema: il progetto muore per disinteresse |
| 2. Scoperta | Si ricostruisce come il processo funziona davvero | Documentare come dovrebbe funzionare, ottenendo una mappa che descrive un'azienda immaginaria |
| 3. Analisi | Si individuano i problemi e si quantificano | Fermarsi a «è lento» senza sapere dove si perde il tempo, quanto e quante volte |
| 4. Ridisegno | Si progetta il processo nuovo | Riprogettare tutto, ottenendo un piano che non verrà mai attuato |
| 5. Implementazione | Si mette in pratica: organizzazione, formazione, sistemi | Trattare un problema umano come se fosse ancora un problema logico |
| 6. Monitoraggio | Si misura se funziona e si corregge | Saltarla, rendendo le cinque fasi precedenti un investimento a perdere |
Il ciclo si chiude e riparte: il monitoraggio produce le informazioni che alimentano l'identificazione successiva. È questa circolarità a distinguere la gestione dei processi da un intervento una tantum.
Sezione 06 Dove si comincia davvero
La tentazione, letto un capitolo come questo, è mappare tutto. È il modo più affidabile di non arrivare da nessuna parte: si esaurisce l'energia disponibile prima di aver prodotto un risultato visibile, e il secondo ciclo non avviene mai.
Il capitolo successivo spiega come si sceglie quel processo, con tre criteri applicati insieme. Vale la pena arrivarci con una convinzione già formata: l'obiettivo del primo ciclo è dimostrare che il metodo produce risultati.
Checklist Prima di passare al capitolo 2
Domande frequenti
Che cos'è un processo aziendale?
Una sequenza di attività che, partendo da un evento di innesco, produce un risultato con valore per un destinatario interno o esterno. Servono tutti e tre gli elementi: senza un innesco riconoscibile, una sequenza descrivibile e un esito atteso da qualcuno, quello che si sta osservando è un reparto o un'area di attività.
Che differenza c'è tra funzioni e processi?
Le funzioni sono le unità organizzative dell'organigramma e tagliano l'azienda in verticale; i processi sono i flussi di lavoro e la attraversano in orizzontale. I problemi si concentrano nei punti in cui le due mappe si incrociano, cioè nei passaggi di consegne tra reparti, dove tipicamente nessuno misura nulla.
Che cos'è il Business Process Management?
La disciplina che identifica, documenta, analizza, ridisegna e monitora i processi in modo continuativo. È un ciclo che si ripete, perché i processi si degradano quando cambiano clienti, fornitori, persone e sistemi: un software o una certificazione di qualità ne sono al massimo una parte.
Come capisco se la mia azienda ha un problema di processi?
Dai sintomi ricorrenti: lavoro rifatto per informazioni mancanti a monte, stessi dati digitati in più sistemi, attese per approvazioni dai confini incerti, attività che si bloccano quando una persona è assente, modi diversi di fare la stessa cosa, problemi risolti con una telefonata al titolare, e soprattutto nessuna conoscenza dei tempi reali.
Serve un software per gestire i processi?
No, e comprarlo per primo è controproducente. Automatizzare un processo che non è stato prima semplificato fissa la complessità inutile dentro il sistema, rendendola molto più costosa da rimuovere. L'ordine corretto è eliminare, semplificare, standardizzare e solo alla fine automatizzare.
Quanto dura un progetto sui processi?
Un primo ciclo completo su un singolo processo si chiude realisticamente in tre mesi, con un risultato misurato. La gestione dei processi però non ha una data di fine: senza monitoraggio continuativo un processo migliorato torna alle abitudini precedenti nel giro di circa un anno.
I processi si vedono meglio da fuori
Chi lavora dentro un flusso da anni smette di vederne i punti di attrito. Mezz'ora di chiamata e ti mando l'analisi scritta della tua attività: dove si perde tempo e da quale processo partirei. Gratis, e tua da tenere.
Fonti e approfondimenti
- Process Mining Handbook, di van der Aalst e Carmona (Springer, accesso aperto CC BY 4.0)
- OMG · Specifica ufficiale BPMN 2.0
- APQC · Process Classification Framework
- Open Textbook Library · Business Processes and Information Technology
- US EPA · Lean Government Methods Guide
Guida divulgativa basata su metodo consolidato e sulle fonti ad accesso aperto citate qui sopra. I metodi vanno adattati alla dimensione, al settore e alla maturità dell'azienda: quello che funziona in una PMI da venti persone è diverso da quello che serve in un'organizzazione strutturata. Gli esempi numerici sono ordini di grandezza tipici, da riverificare sui propri dati.