Quali processi mappare per primi

Sezione 01 Costruire l'architettura

L'architettura di processo è l'elenco strutturato dei processi aziendali. Serve a due cose concrete: dare a tutti lo stesso vocabolario, ed evitare che lo stesso flusso venga mappato tre volte da tre persone che lo chiamano in tre modi diversi.

Si costruisce dall'alto: prima le grandi aree, poi i processi dentro ciascuna. Una traccia di partenza, da adattare al proprio settore:

Sezione 02 Primari, di supporto, di governo

La classificazione cambia il criterio con cui si giudica il successo, quindi vale la pena farla prima di intervenire.

1. PrimariProducono direttamente valore per il cliente esterno. Sono quelli su cui il cliente giudica l'azienda, e vanno ottimizzati sul valore percepito.
2. Di supportoServono a far funzionare i primari. Il cliente non li vede e li subisce quando funzionano male. Si ottimizzano su affidabilità e costo.
3. Di governoPianificano, misurano e decidono. Sono i più trascurati e spesso i più difettosi, perché quasi nessuno pensa che riunioni e decisioni siano un processo con un innesco, una sequenza e un esito.

Sezione 03 I quattro livelli di dettaglio

Lo stesso processo si può descrivere a granularità molto diverse. Sapere a quale fermarsi è la differenza tra una mappa che qualcuno userà e cinquanta pagine che nessuno aprirà.

Sezione 04 I tre criteri di priorità

Vanno applicati insieme. Un processo che eccelle su un criterio solo è quasi sempre una cattiva scelta di partenza.

1. ImportanzaQuanto quel processo incide sui risultati economici e su ciò che il cliente percepisce. Un processo interno che nessuno vede raramente giustifica il primo intervento.
2. Stato di saluteQuanto funziona male oggi, misurato in reclami, ritardi, rilavorazioni e tempo del titolare speso a spegnere incendi.
3. FattibilitàQuanto è realistico intervenire adesso. Un processo che dipende da un sistema intoccabile, o da una persona che si opporrà a qualunque cambiamento, è un cattivo punto di partenza anche quando è il più rotto di tutti.

Sezione 05 Il responsabile di processo

Ogni processo ha bisogno di una persona che ne risponda per intero, da un capo all'altro, compresi i pezzi che avvengono in reparti che non dirige. È il ruolo che manca quasi sempre, e la sua assenza spiega la maggior parte dei fallimenti.

Nelle aziende piccole basta dichiarare esplicitamente chi è, davanti agli altri, e dargli il mandato di convocare le persone coinvolte. L'organigramma resta com'è. La dichiarazione pubblica è la parte che conta: un responsabile nominato in privato non ha l'autorità per fermare una riunione.

Sezione 06 Gli errori nella scelta

• Partire da tutti i processi insieme. L'energia disponibile si esaurisce prima del primo risultato visibile, e il secondo ciclo non avviene.
• Scegliere il processo più rotto. Se è anche il più difficile da toccare, il progetto si arena e brucia la credibilità del metodo.
• Scegliere un processo che nessuno percepisce come problema. Anche riuscendo, il risultato non convince nessuno a fare il secondo giro.
• Confondere l'area con il processo. «Amministrazione» non si mappa. «Dal ricevimento della fattura fornitore al pagamento» sì.
• Non nominare il responsabile. Senza qualcuno che risponda del flusso, l'analisi resta un esercizio.
• Evitare il processo del titolare. Nelle imprese familiari è spesso il collo di bottiglia principale, e resta l'ultimo argomento di cui si parla.

Checklist Prima di mappare

• Ho un elenco dei processi aziendali al livello 2
• L'elenco ne contiene tra i quaranta e i sessanta
• Ho classificato i processi in primari, di supporto e di governo
• Ho valutato i candidati su importanza, stato di salute e fattibilità
• Ho scelto un processo solo
• Il processo scelto ha un innesco e un esito riconoscibili
• Ho nominato il responsabile di processo, davanti agli altri
• Ho raccolto le misure attuali, anche solo stimate, purché scritte